Tái cấu trúc quy trình kinh doanh sử dụng công nghệ thông tin

Mô hình về đổi mới trong việc thu mua của Ford Motor

Đầu những năm 1980, nhiều công ty xe hơi khổng lồ của Mỹ như GM, Ford, Chrysler, v.v…không thể cạnh tranh được với các công ty xe hơi Nhật Bản như Toyota, Nissan, v.v…và dần đánh mất vị thế của mình trên thị trường. Nguyên nhân chính là giá cả và chất lượng của xe hơi Nhật Bản đã dẫn đầu một cách nổi trội. Các doanh nghiệp để ứng phó với việc này đã đặt ra yêu cầu khẩn cấp về giảm giá thành và nâng cao chất lượng, dịch vụ thông qua đổi mới quy trình làm việc. So với các công ty khác của Nhật, Ford Motor cũng đứng trong tình trạng năng lực cạnh tranh về giá rất thấp vì chi phí gián tiếp và chi phí quản lý rất cao. Kết quả của việc này, đặc biệt là do tỉ trọng chi phí gián tiếp cao do bởi sử dụng quá nhiều nhân lực cho bộ phận hỗ trợ như bộ phận quản lý mua nợ. Trong ngành công nghiệp lắp ráp ô tô, việc thu mua nhiều linh kiện đúng thời điểm là cốt lõi nhất của cạnh tranh. Trường hợp của công ty Toyota Motor của Nhật năm 1978, phó giám đốc điều hành Ohno đã xây dựng nên hệ thống JIT(Just In Time) và đã thành công trong việc giảm giá thành và đổi mới quy trình kinh doanh và bộ phận lắp ráp xe hơi của Toyota  đã trở nên nổi tiếng số 1 thế giới.

Ban điều hành của Ford Motor đã tin rằng có thể có được năng lực cạnh tranh qua đổi mới bộ phận thu mua và sản xuất sử dụng hệ thống máy tính đơn giản. Họ tin rằng nếu đưa vào sử dụng hệ thống máy tính mới sẽ có thể tiết kiệm được chi phí gián tiếp (chi phí lao động) của bộ phận quản lý mua nợ (accounts payable department). Lúc bấy giờ, trong bộ phận quản lý ở công ty Ford ở Bác Mỹ đã tuyển dụng 500 nhân viên. Công ty Ford bằng việc sử dụng hệ thống máy tính được tự động hóa các chức năng của bộ phận ở chi nhánh này, đã giảm được 20% nhân viên và duy trì ở mức 400 nhân viên. Ban điều hành đã nghĩ rằng: giảm giá thành ở mức này là mức rất thỏa đáng.

Tuy nhiên, khi ban điều hành đi thăm công ty Mazda của Nhật đã phát hiện ra một thực tế đáng ngạc nhiên. Vào thời điểm đó, công ty Ford quan tâm đến các doanh nghiệp của Nhật và đã mua lại 25% cổ phần của một công ty. Tuy Mazda là một công ty có quy mô nhỏ hơn so với Ford nhưng bộ phận quản lý mua nợ của công ty này chỉ có 5 người đảm nhận. Xem xét quy mô của Mazda cũng cho thấy sự khác biệt quá lớn giữa 500 người của Ford và 5 người của Mazda. Điều này đã làm cho ban điều hành của Ford phán đoán rằng: với chi phí cắt giảm 20% nhân viên thông qua tự động hóa thì không thể thắng được các công ty khác của Nhật về cạnh tranh giá, và việc này buộc phải phân chia riêng biệt bộ phận quản lý mua nợ và cần suy nghĩ lại một cách cơ bản về toàn bộ quy trình sản xuất. Quyết định này của Ford đã trở thành cơ hội gây nên sự biến đổi mang tính quyết định.

 

tmdt1

Hình 1. Quy trình thu mua trước khi được cải tiến của Ford Motor (Nguồn Hammer 1990)


Tuy nhiên, lúc bấy giờ bộ phận quản lý mua nợ thay vì đảm nhiệm công việc kế toán thì đảm nhiệm toàn bộ quy trình thu mua linh kiện, khi có yêu cầu thanh toán từ các nhà cung cấp linh kiện thì sẽ tiến hành đối chiếu giữa đơn đặt hàng ở bộ phận thu mua với phiếu kiểm tra được chuyển đến từ kiểm tra kho hàng và chỉ ngồi tại chỗ xuất quỹ.

Hình 1 ở trên đã mô tả sơ lược quy trình mua nợ lúc bấy giờ.Trước tiên, từ bộ phận thu mua của công ty sẽ gửi đơn đặt hàng đến nhà cung cấp và sẽ gửi bản sao của đơn đặt hàng đến bộ phận quản lý mua nợ. Khi nhà cung cấp giao hàng, bộ phận kiểm tra hàng sẽ phát giấy biên nhận và sẽ gửi giấy tờ kiểm tra đến bộ phận quản lý mua nợ. Nếu hàng được nhập đủ thì nhà cung cấp sẽ gửi hóa đơn đến bộ phận quản lý tiền mua nợ để yêu cầu thanh toán và nhân viên kế toán sau khi kiểm tra các giấy tờ khớp một cách chính xác(thậm chí sẽ phải mất một vài tuần để tìm). Việc này sẽ dẫn đến sự trì hoãn, chậm trễ trong công việc và gia tăng sự bất mãn của nhà cung cấp. Ban đầu, công ty Ford đã nghĩ rằng việc sử dụng hệ thống máy tính để công việc đối chiếu tài liệu mua hàng của nhân viên có hiệu quả hơn là một việc có ích.

Sau khi trở về từ chuyến tham quan thực tế ở Mazda, ban điều hành của Ford đã cho rằng, không phải là việc để cải tiến để hoạt động công việc một cách hiệu quả, mà đã đặt ra câu hỏi mang tính cơ bản hơn đó là “Tại sao chúng ta phải làm công việc này?” và đã suy nghĩ rằng cần phải tìm ra giải pháp về việc này. Cuối cùng, tái cấu trúc (Re-engineering) của công ty Ford đã biết được rằng vấn đề không nằm ở công việc quản lý mua nợ mà ở quy trình thu mua.

Quy trình thu mua bao quát cả quá trình mua bao gồm chức năng mua nợ và quá trình trước khi kiểm tra. Ngoài ra, để tăng tốc độ của quy trình thu mua có giải pháp xây dựng giữ liệu thu mua sau đó thực hiện bằng “hệ thống xử lý không cần giấy yêu cầu”. Công ty Ford đã chuyển đổi quy trình thu mua sang hệ thống với nền tảng dữ liệu trực tuyến-như hình 2 bên dưới, và tái thiết kế lại các công việc liên quan đến thu mua. Nghĩa là, khi người đảm nhận thu mua gửi đơn đặt hàng ngay lập tức nội dung đặt hàng được nhập vào. Và bản sao của đơn đặt hàng không được gửi đến đâu cả. Ngoài ra, khi hàng hóa được đưa đến kho, nhân viên kiểm tra sẽ xác nhận trực tuyến có trùng khớp với đơn đặt hàng không, sau đó sẽ đánh dấu vào hạn mục kiểm tra. Và đồng thời, tại bộ phận kế toán đảm nhận việc thu mua sẽ cho xuất quỹ ngay lập tức.


tmdt1

Hình 2. Quy trình thu mua sau khi tái cấu trúc quy trình kinh doanh


Công ty Ford đã suy nghĩ rằng các yếu tố được trình bày bên dưới là những yếu tố cốt lõi:

-         Chỉ với việc đổi mới quy trình công việc trong bộ phận quản lý mua nợ được cấu thành với việc gửi đi gửi lại những giấy tờ bởi các nhân viên kế toán sẽ không xảy ra Re-engineering.

-         Cần tổ chức hóa lại các điều này một cách cơ bản để đổi mới quy trình công việc

-         Re-engineering không phải việc đặt trọng tâm ở những bộ phận cụ thể mà phải được tái thiết kế quy trình kinh doanh cơ bản.

-         Bằng việc Re-engineering bộ mặt của tổ chức đã trở nên khác đi nhiều so với quá khứ và các phòng ban cụ thể hay đơn vị tổ chức đã được tinh giảm.

-         Các văn bản bằng giấy cuối cùng chỉ làm mất nhiều thời gian tìm kiếm và đối chiếu và là nguồn gốc của những sai sót nên cần được loại bỏ.

-         Bỏ đi suy nghĩ rằng “phải nhận được hóa đơn thì mới được chi tiền” và phải chuyển đổi sang suy nghĩ “nếu nhận hàng thì phải chi tiền”

Kết quả mang đến từ Re-engineering là quy trình thu mua của công ty Ford đổi mới. Bí quyết đổi mới rất đơn giản. Tức là phá vỡ những tập quán theo kiểu “Trung ương tập quyền” trong quá khứ, và thay đổi mạnh dạn cắt bỏ các công việc trên giấy tờ. Do đó, các nhân viên kế toán trong bộ phận quản lý là 500 người đã được cắt giảm 75% và tiết kiệm được chi phí nhân công vô cùng lớn mà tốc độ công việc lại nhanh hơn và mức độ hài lòng của nhà cung cấp cũng được nâng cao. Không chỉ có vậy, thông tin tài chính đã trở nên chính xác hơn, và qua đó có thể tăng cường quản lý việc tuân thủ thời hạn giao hàng của  các nhà cung cấp.

ThS. Nguyễn Ngọc Huyền Trân

 Khoa Thương mại điện tử và Truyền thông